|
|
 |
|
|
|
|
Lederseminar
For ikke at handle i blinde, skal skabes et første overblik over situationen. I praksis er der tale om et ”war room”, hvor udvalgte betydende spillere samles i al hast, og der sikres enighed om problemstilling og at der skal gøres en indsats.
|
|
|
|
|
Procesplanlægning
Det er vigtigt for projektets fremtid, at problemerne gribes målrettet og koordineret an. En procesplan skal sikre, at det sker.
|
|
|
|
|
Problemanalyse
Der gennemføres en problemanalyse for at finde frem til prolemernes kerner. Gennemføres som interviews og gennemgang af foreliggende data. Afhængig af problemanalysens resultat kan gennemføres en eller flere af følgende analyser.
|
|
|
|
|
CRM parathedsundersøgelse
Medarbejderundersøgelsen identificerer de udfordringer, som CRM projektet vil blive konfronteret med rundt om i organisationen. Og den fortæller, hvor virksomheden bør koncentrere sin indsats i implementeringsarbejdet for at sikre det største og hurtigste udbytte af CRM investeringen.
|
|
|
|
|
|
ROI analyser omkring kunder og tidsforbrug
Gennemgang af økonomiske kundedata og organisationens tidsanvendelser indgår i en ROI beregning, der dels skal tegne et billede af det afkast, der kan forventes af en CRM investering, dels skal pege på hvilken CRM strategi, der tjener virksomheden og økonomien bedst.
|
|
|
|
|
|
Kundetilfredshedsanalyse
Da CRM investeringen i høj grad handler om at tiltrække, fastholde og udvikle kunderne, må vi kende deres holdninger og præferencer for at kunne træffe de mest hensigtsmæssige valg. Hvis ikke virksomheden er i besid-delse af egnede informationer, foreslås gennemført en kundetilfredsheds-undersøgelse.
|
|
|
|
|
CRM redningsstrategi
Med udgangspunkt i problemanalysen samt resultatet af evt. medarbejderundersøgelse, ROI analyse ogt kundetilfredshedsmålinger formuleres kortfattet og operationel CRM strategi, der ud over at bringe CRM processen på sporet igen også afstikker processens fremtidige kurs. Kontakt Due & Partners |
|
|
|
|
|
|
Fire faldgruber
Ledelsen er ikke til-strækkelig engageret i CRM projektet.
Betydningen af med-arbejdernes hold-ningsmæssige og kompetencemæssige opbakning under-vurderes.
CRM udvikler sig til et IT-projekt.
Man foræder sig i CRM, idet man vil for meget på en gang. Projektet trækker i langdrag og medar-bejderne bliver CRM trætte.
|
|
